當世界步入知識經(jīng)濟時代，知識在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮主導作用，員工成為知識生產力的載體。企業(yè)管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵因素。建筑設計人才網(wǎng)就業(yè)指導專家楊先生認為沒有一個好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟時代，薪酬作為激勵的關鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰(zhàn)略應運而生。
現(xiàn)有的薪酬模式，盡管較之前有所轉變，但主流還是以物質薪酬為主，側重點仍是貨幣性或物質性激勵。而全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質激勵的局限性進行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬 （Total Compensation） 是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開始，世界薪酬協(xié)會WAW （World at Work） 開始致力于倡導和推進這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業(yè)實踐經(jīng)驗基礎上，由專業(yè)人士設計一個企業(yè)全面薪酬模式。而后，經(jīng)過眾多企業(yè)認同與實踐，WAW又推出更加完整的企業(yè)整體薪酬回報模式。
該模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業(yè)發(fā)展機會五大要素構成。每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略：
● 薪酬是指雇主為雇員所提供的服務而支付的報酬，包括四個部分：第一，固定工資，也稱基本工資，指無差異、無歧視性的報酬，即不針對績效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結構來決定。第二，浮動薪酬，也稱風險報酬，直接隨績效和成果水平的變化而變化，一般是在績效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵，是可變薪酬的形式之一。設計重點在于獎勵不超過一年或以下期間的員工績效表現(xiàn)。第四，長期薪酬激勵，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對一個較長時間（超過一年）員工績效表現(xiàn)的獎勵。典型形式包括股票期權、限制性股票、業(yè)績股票、績效單元和現(xiàn)金等。
● 福利是指企業(yè)補充員工現(xiàn)金報酬的項目或支付計劃。其旨在保護員工及其家庭抵御財務風險，可分三個類別：第一，社會保險，包括失業(yè)保險、社會保障、工傷保險等。第二，團體保險，包括醫(yī)療、牙科、視覺、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲蓄等方面的保險。第三，為不工作時期支付的薪酬（Pay for Time not Worked） ，以保障員工在沒有參與工作時間的收入流，包括工作中（休息、休整時間、統(tǒng)一變更時間等）和工作外（休假、公司假期、私人時間等）的收入保障。
● 工作與生活是指組織通過政策引導、具體方案實施等手段，幫助員工實現(xiàn)工作和家庭雙贏的一項員工管理活動。組織支持員工高效的工作與生活的活動內容包括七項，涉及工作場所的靈活性、有償和無償休假、健康和福祉、家屬關懷、財政支持、社區(qū)參與、參與管理、文化變革干預等。
● 績效與認可。績效是評價一個組織成功的關鍵部分。績效管理涉及到為實現(xiàn)企業(yè)目標而對組織、團隊和個人努力進行的整合。包括三方面：第一，績效計劃，即在個人、團隊和組織績效目標期望之間實現(xiàn)連接的建立過程。在過程中需采取審慎態(tài)度，以確保在所有層級上目標的一致。第二，績效表現(xiàn)，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績效反饋，即對于員工績效與期望、績效標準以及目標相比之間的差距進行有效溝通。績效反饋可以激勵員工提高績效。
認可是指對于員工的行動、努力、行為或表現(xiàn)給予承認或特別關注。它有助于支持企業(yè)戰(zhàn)略實施，以及提高和持續(xù)促進員工的績效改善。對員工認可的獎勵可以是現(xiàn)金或非現(xiàn)金形式（例如，口頭承認、獎杯、證書、牌匾、晚餐、門票等）。
● 職業(yè)發(fā)展機會。發(fā)展是指組織推進人才開發(fā)的策略。它通過設置一系列旨在提高員工應用技能和能力的學習和經(jīng)歷，實現(xiàn)其績效水平的提高。職業(yè)機會是指員工促進自己整體職業(yè)生涯目標的計劃，包括了在組織中的晉升。職業(yè)發(fā)展機會包括：第一，學習機會：學費援助、企業(yè)大學、新技術培訓、研討會、網(wǎng)絡教育、在職學習、崗位輪訓、脫產學習等。第二，輔導/管理：領導力培訓、訪問專家/信息網(wǎng)、參與自己專業(yè)領域的活動、組織內部或外部專家正式或非正式指導等。第三，晉升機會：在整個職業(yè)生涯周期中提供明確且認可的“開放或封閉式上升通道”。
五個元素形成企業(yè)特有的薪酬“工具箱”。企業(yè)管理者可以從中進行選擇，以提供并調整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創(chuàng)造價值的具有競爭力的整體薪酬戰(zhàn)略，促進高滿意度、高參與度和高生產率的員工隊伍的建設。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績效管理可以是一種薪酬驅動性活動，也可以分散于直線型組織內，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。
朝著員工認同的方向努力
各企業(yè)實施條件不同，但朝著員工認同的激勵方式努力，是現(xiàn)代薪酬管理的本質與核心所在。像推行全面質量管理一樣實施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。
● 全面性與體系化：運用多種手段，系統(tǒng)保證和控制過程
相對于傳統(tǒng)薪酬， 全面薪酬戰(zhàn)略是一個為達到組織戰(zhàn)略目標而構建的多層面的激勵系統(tǒng)。這個系統(tǒng)具有全面性與體系化的特征，綜合運用多種手段，形成完整的系統(tǒng)保證，并從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)對整個全面薪酬管理模式的激勵過程實施控制。
全面薪酬，必須實現(xiàn)有形性與無形性薪酬的有機結合，并針對員工需求做到外部性回報和內部性回報兼顧的系統(tǒng)設計理念。
首先，為了控制人力成本，以最小投入滿足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來有效地平衡員工在付出與物質方面回報之間的落差。這就體現(xiàn)了全面薪酬對于員工精神需求的重視。
其次，知識經(jīng)濟時代的不斷發(fā)展深入，知識型員工已發(fā)展成為企業(yè)人力資源的主體，傳統(tǒng)單一的薪酬支付已不能滿足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面薪酬體系時，應綜合考慮這些因素。
全面薪酬強調集中調動企業(yè)分散的激勵源，不是從單一管理實踐入手，而是從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，形成一個可以實現(xiàn)有效控制的管理系統(tǒng)，保證其激勵效果的實現(xiàn)，并不斷更新優(yōu)化。體系化還強調關注對該模式整體運行的背景環(huán)境與實施過程的有效管理。
● 人性化與內在激勵：通過員工行為、態(tài)度和薪酬滿意度來印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿足與激勵
企業(yè)發(fā)展的動力之一在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的員工管理機制。有效的管理機制不僅要促進企業(yè)的發(fā)展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業(yè)發(fā)展機會五個方面，給予員工有效激勵。
● 提倡共同責任和全員參與，上至最高決策者，下至一線員工，都參與到全面薪酬管理過程中
全面薪酬倡導合作機制──強化責任感和參與意識。強調員工報酬與企業(yè)效益及團隊績效的緊密結合，讓雇員參與企業(yè)利潤分享，適當弱化報酬的個人競爭行為，強化團隊合作精神等。這一戰(zhàn)略的效果是要企業(yè)從上到下共同努力才能得以實現(xiàn)和鞏固的。在其具體實施過程中，需要全員參與，成為管理者和員工共同的使命和責任。
全面薪酬管理的運行，必須建立在員工間有效溝通和滿意度調查基礎上。其實施要以員工為主體，從員工需要出發(fā)，綜合考慮員工與企業(yè)的共同發(fā)展，針對企業(yè)和員工愿意為之奮斗的共同目標，進行合理適度的激勵。其實施不再是被動接受，而是積極主動的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發(fā)揮。全面薪酬同樣如此。
在知識經(jīng)濟繼續(xù)發(fā)展的今天，企業(yè)管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發(fā)展趨勢，以實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的目標。