在一個動蕩多變、整體經(jīng)濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”，來貫徹薪酬管理的始終，或許有助于企業(yè)應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。
“貨”“志”“氣”
全面薪酬又稱“自助式薪酬”、“整體薪酬”，由美國密歇根大學(xué)約翰•特魯普曼博士1990年提出。“全面薪酬”的體系描述，過于復(fù)雜，我們可以從時間維度分三階段來理解它：第一階段是面試，大家討論的核心是薪酬，即經(jīng)濟性報酬。第二階段是入職，是雇員與組織磨合階段，強調(diào)雇員在組織中感受良好的工作氛圍和關(guān)系，感覺組織的發(fā)展前景與自己的晉升機會，即非經(jīng)濟性報酬。第三階段是發(fā)展，是雇員在組織內(nèi)通過努力完成業(yè)績和達到目標(biāo)，對工作有自豪感和成就感。組織成功了，也能夠給雇員帶來社會性榮譽。最后雇員能參與戰(zhàn)略管理，參與自己的薪酬定義，這就是“當(dāng)家作主”。
這個理解很符合中國中小型企業(yè)的情況。在中小型企業(yè)里人力資源部門的地位一般不高，由他們來貫徹全面薪酬相當(dāng)困難，因此必須循序漸進。第一，人力資源部門要培養(yǎng)和打造自己的能力和影響力；第二，人力資源部門需要企業(yè)高層授予必要的權(quán)力；第三，人力資源部門首先要建立好自己內(nèi)部的激勵機制。如果自己都沒有激勵，如何去激勵別人呢？
為了在企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)中能夠?qū)嵺`全面薪酬，或者說循序漸進地向“全面薪酬”發(fā)展，根據(jù)中國的管理傳統(tǒng)，我們提出一套更易于操作的全面薪酬管理體系，叫“貨”“志”“氣”薪酬三步曲。“貨”指經(jīng)濟性報酬，是合同中確定的薪酬數(shù)字。它的制訂可參考市場平均標(biāo)準(zhǔn)，也可基于企業(yè)一貫的薪酬基數(shù)，但數(shù)字本身只是雇主與雇員雙方的基本契約。“志”指企業(yè)和員工共同的奮斗目標(biāo)。這在合同中可能有，也可能沒有。“氣”指為實現(xiàn)共同目標(biāo)所需要的條件與工作環(huán)境，一般合同中不會有。
“守貨”是指企業(yè)要守住薪酬，保障雇員的薪酬不被降低。“固志”是指堅定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不動搖。“補氣”是指消滅一切冗余的費用成本，用于創(chuàng)造一切有利于實現(xiàn)目標(biāo)的條件。“守貨”、“固志”、“補氣”是平衡的藝術(shù)。如果企業(yè)開始為了搶奪人才，而給予過高的“貨”，但因此后勁不足，沒有足夠?qū)嵙楣蛦T提供足夠的“氣”，企業(yè)目標(biāo)就無法實現(xiàn)，雇員也會因此感到挫敗，甚至可能最終離開。“守貨”、“固志”和“補氣”，共同讓雇員在其職，謀其事，使其有利可圖、有能可為、有權(quán)可用。
“被漲”年代
2011年是中國企業(yè)普通雇員薪酬開始“被漲”的一年，也是企業(yè)高管薪酬“滯漲”的一年。所謂“滯漲”，是指薪酬停漲或漲速放緩，但工作業(yè)績與壓力卻在上升。薪酬調(diào)研顯示，薪酬最高行業(yè)為金融、高科技和房地產(chǎn)，但漲薪有所減緩。薪酬最高城市有上海、北京、深圳和廣州等，這四地高管人員的漲薪幅度都未超過8%。同時，上半年有18個地區(qū)調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)，工資增長基準(zhǔn)線多在15%以上，而珠三角地區(qū)工人工資實際上漲在30%左右，普通工人工資都漲到每月近3000元。
薪酬現(xiàn)況與趨勢仍然不容樂觀。2008年開始的全球經(jīng)濟危機，在2012年面臨二次探底的考驗。在全球范圍不能說已找到經(jīng)濟回暖的引擎。企業(yè)原來業(yè)務(wù)的銷售額和利潤率，都有可能繼續(xù)下滑，而新業(yè)務(wù)發(fā)展前景不明朗，原材料成本與生產(chǎn)經(jīng)營費用上漲，雇員離職率上升，離職主要原因就是薪酬問題。
正因為如此，普通雇員薪酬的上漲是“被”的，如果不漲，基層雇員生活會因物價飛漲而無法保障。高管薪酬的“滯漲”也是“被”的，因為如果漲，就與步履艱難的業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配；如果不漲，中高層也會出現(xiàn)人員動蕩。這兩種“被”，在一定程度上都造成士氣低落，生產(chǎn)力下降。
事實上，薪酬就像天平。“貨”“志”“氣”如能協(xié)同，這架天平就能在雇主與雇員的相互博弈中實現(xiàn)動態(tài)平衡，否則就會引發(fā)一系列糾紛。缺“貨”，雇員會因感覺被壓榨或欺騙而消級怠工，甚至訴諸勞動仲裁。也有因雇主造成失衡的——缺少明確的“志”，不提供足夠的“氣”。認(rèn)為提供了“貨”，就買了包身工，就可以只關(guān)心經(jīng)營數(shù)據(jù)卻不關(guān)注人文，過于武斷而不洞察雇員內(nèi)在的需求，同時低估高離職率帶來的風(fēng)險與損失。事實是，企業(yè)雇員的更替，會增加招聘、培訓(xùn)的成本、團隊熟悉與信任的成本、協(xié)同作業(yè)的成本等。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保留與培養(yǎng)老雇員的成本。
勞資關(guān)系失衡，雇主一般掌握更多主動權(quán)。雇主應(yīng)把握合適時機，發(fā)現(xiàn)和解決“貨”、“志”、“氣”的協(xié)同問題，使天平重歸平衡。企業(yè)可以通過“守貨”、“固志”和“補氣”，為團隊指明正確的努力方向、獲得團隊的認(rèn)同和融入，創(chuàng)造有利環(huán)境，充分挖掘和發(fā)揮團隊潛能，從而達到各取所需的效果。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己的“志”和“氣”，無時無刻不影響著企業(yè)，所以薪酬管理，既是人力資源部門的事，也是領(lǐng)導(dǎo)者的事。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，也是薪酬管理的重要組成部分。
“守貨”、“固志”和“補氣”，是后金融危機時代薪酬管理的三種策略。在一個動蕩多變、整體經(jīng)濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”來貫徹薪酬管理的始終，或許可以為企業(yè)應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)提供一些幫助。
務(wù)實執(zhí)行
戰(zhàn)略與創(chuàng)新，確實是光彩照人。但現(xiàn)有的戰(zhàn)略與創(chuàng)新倡導(dǎo)，很多只是為了兜售服務(wù)的理念與表現(xiàn)自我的宣傳。戰(zhàn)略管理本身就是一項巨大投資。不少企業(yè)起點低，站得也低，要看到未來三年五年的發(fā)展不切實際。尤其中小企業(yè)，即使制定戰(zhàn)略，也無法動態(tài)調(diào)整，很快成為紙上談兵。
在嚴(yán)峻形勢下，期望通過創(chuàng)新來打破和重建規(guī)則脫穎而出，是一般企業(yè)無法做到的。顛覆性創(chuàng)新，需要足夠的財富與智慧。即使美國硅谷，每100家創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，有90家倒閉，7家被賣掉，最終只有3家成功。因此在極不確定的時代，一般企業(yè)更需要加強組織領(lǐng)導(dǎo)力與履行實務(wù)。無論企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，規(guī)模如何，加強組織領(lǐng)導(dǎo)力與切實履行實務(wù)，都是打造卓越企業(yè)必要的條件。
對大多數(shù)企業(yè)來說，練好內(nèi)功，做好基礎(chǔ)工作，就是切實的戰(zhàn)略。如果企業(yè)連一個完整的人力資源部門都沒有，或者人力資源部門本身的能力與素質(zhì)有限，還要大談挖掘潛能、發(fā)展人才、優(yōu)化薪酬、創(chuàng)造價值，便只是表演單口相聲。因此，重點在于“守貨”、“固志”和“補氣”的務(wù)實執(zhí)行。
守貨
首先，關(guān)于“貨”的定義與設(shè)計，是人力資源部門的本質(zhì)工作。以市場平均數(shù)據(jù)為參考，“貨”大致可分三類：領(lǐng)跑型、跟隨型和維系型。領(lǐng)跑型總是率先提高行業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，大做市場宣傳，從而在保留雇員的同時，能在較短時間內(nèi)大肆搶奪行業(yè)人才。跟隨型一半是主動跟隨，一半是被動跟隨。如果不跟隨，人才會流失。維系型不太關(guān)注薪酬的市場平均水平，因為他們在主觀上不關(guān)注雇員，或者在客觀上企業(yè)運營不太依賴雇員。不同的薪酬類別，無所謂好壞，只是是否適用的問題。
對于薪酬中“貨”的市場標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部門是應(yīng)該了解的。不能根據(jù)薪酬的市場平均水平，對企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)做出合理設(shè)計，這樣的人力資源部門是不合格的。從另一方面看，有些企業(yè)人力資源部門的“貨”，低于管理層平均薪酬，這對于人力資源部門同樣是不公平的。優(yōu)秀的人力資源部門不僅熟悉行業(yè)薪酬情況，還能夠?qū)ξ磥碲厔葑鞒霰匾A(yù)測；同時，充分了解競爭對手企業(yè)的“貨”，成功定向“挖腳”，能夠幫助企業(yè)在最需要的時刻物色到優(yōu)秀人才。
從內(nèi)部看，優(yōu)秀的人力資源部門也能很好地在內(nèi)部做出動態(tài)調(diào)整。這種內(nèi)部調(diào)整，基于清晰的職位描述。人力資源部門必須定期對雇員的技能、素質(zhì)、學(xué)識、業(yè)績做出評估和總結(jié)，重新調(diào)整雇員職位、崗位以及“貨”。這項工作不到位，就會造成內(nèi)部失衡。雇員并不一定會去搜索下載或購買薪酬報告，但會關(guān)注自己如果有了進步和提升，業(yè)績也增長了，公司將會給予怎樣的肯定、表彰與獎勵。相反，如果雇員無法完成業(yè)績，或因錯誤導(dǎo)致團隊和公司的損失，他也應(yīng)該清楚，并非是自己被炒掉或通過主動離職來解決問題，而是能夠通過怎樣的機會、渠道和方法，在把損失降到最低的同時彌補過失。這樣的管理模式，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門共同制定后對雇員進行疏導(dǎo)、培訓(xùn)和建立。
固志
“固志”首先解決奮斗目標(biāo)的問題。不能把掛在墻上的簡單的“做到世界一流企業(yè)”或“成為知名企業(yè)”作為“志”。“志”應(yīng)該是明確的，所有人都可以理解的。籠統(tǒng)的目標(biāo)是一個雇員或一個團隊短期無法也無從實現(xiàn)的。“貨”是每月的固定投資，會定期發(fā)生。“志”就是給予“貨”的投資以明確的奮斗目標(biāo)，而且這種目標(biāo)也需要動態(tài)調(diào)整，否則，“貨”的投資可能達不到既定目標(biāo)，而是南轅北轍。
從實踐來看，很多企業(yè)的人力資源部門管理水平與人才儲備，決定其無法通過平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖等來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與個人目標(biāo)的統(tǒng)一。2.0版本的企業(yè)，更加需要組織扁平化，運營靈活，能夠根據(jù)用戶價值來提供應(yīng)需而變的服務(wù)。如果應(yīng)變都需要人工地根據(jù)戰(zhàn)略地圖來分解，組織依然會反應(yīng)遲鈍。所以2.0版本的企業(yè)應(yīng)該為團隊和雇員制定明確的奮斗目標(biāo)，而讓團隊自己去分析達到這個目標(biāo)的方法途徑。
雖然管理者都明白應(yīng)該這樣做，但目標(biāo)制定常常是自上而下，員工是被強制執(zhí)行的。這種管理容易導(dǎo)致人神共怒。如果在目標(biāo)確定之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)F隊骨干或重要成員事先融入，目標(biāo)是在集體參與的情況下確定，這個“志”，才能叫“眾志”，才能“成城”。
補氣
“補氣”，即為達成目標(biāo)所需要的條件和工作氛圍。一般企業(yè)并不能完全滿足雇員對“貨”的期望。事實上，雇員對自己的薪酬很少是滿意或者滿足的，因此管理雇員對于“貨”的期望很有挑戰(zhàn)性。企業(yè)管理者采取的辦法，是除了“貨”，還提供更好的“氣”，即雇員可以得到更多學(xué)習(xí)與成長的機會，有更好的工作環(huán)境與條件去實現(xiàn)目標(biāo)，從而可以得到提拔與晉升。有的企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和接班人計劃，成功地以“氣”補“貨”。
還有一種情況：我遇到一家企業(yè)，轉(zhuǎn)型后客戶不缺，資金不缺，唯獨缺少人才。因為是新領(lǐng)域，聘請高管，“貨”很難界定。此時，就必須先“固志”，明確組織目標(biāo)；再“補氣”，決定創(chuàng)造什么樣的環(huán)境去實現(xiàn)目標(biāo)；最后再定“貨”，環(huán)境需要什么樣的人才，從而達成“志”。
我們也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)意圖創(chuàng)造更多“氣”的時候，有些雇員認(rèn)為不如直接兌現(xiàn)為“貨”。比如不要花錢做培訓(xùn)，而是花錢漲工資。因此，在“氣”的問題上，與團隊的溝通非常重要。企業(yè)需要確定，大部分雇員都積極期望的“氣”，是能夠保障的，而對于雇員并不在意的“氣”，應(yīng)該舍棄。比如企業(yè)辦公地點從陸家嘴搬到某工業(yè)園區(qū)，把公司房租的一部分省下來做員工福利，如車補或飯補，這是深得一些雇員人心的。
“氣”需要領(lǐng)導(dǎo)者深入了解雇員的訴求與期望，真正為雇員解決實際問題；也需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，減少浪費和管理層的豪華開支，讓出費用，補貼一線員工。
“貨”、“志”、“氣”薪酬三步曲，可以讓企業(yè)在制訂薪酬時有整盤考慮，能夠以共同的奮斗目標(biāo)為基礎(chǔ)，為雇主和雇員發(fā)展提供長久的合作平臺。同時，也可以讓員工從更長遠(yuǎn)的未來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，因為經(jīng)常離職對于員工也是非常不利的——員工將無法完成在必要時期內(nèi)的經(jīng)驗積累。這樣的員工至少看起來是缺少忠誠度的。