很多企業(yè)設置導師制的初衷很簡單，就是希望能夠發(fā)揚中國企業(yè)傳統(tǒng)的“傳幫帶”精神，老帶新、強帶弱，促進人才更快成長，也能使新員工更好地融洽團隊的氛圍。但在不知不覺中，企業(yè)理想的初衷卻慢慢走了型。建筑設計人才網職場專家認為判斷一個企業(yè)是否適用導師制，與企業(yè)性質無關，與企業(yè)規(guī)模大小無關，也與行業(yè)無關，關鍵在于企業(yè)對于資源價值的排序、領導風格及文化導向、人力資源制度體系的支持三大核心因素。
對資源價值排序
在近幾年的經濟發(fā)展過程中，決定企業(yè)發(fā)展的因素正在越來越多地被“人”的因素所替代，企業(yè)開始認識到“人”已經成為了企業(yè)發(fā)展的核心。合適的人才能夠撬動資金資源、政府資源、客戶資源，更能通過商業(yè)模式的再設計促進企業(yè)超常規(guī)發(fā)展。于是，唐駿式的人物成為企業(yè)爭相追逐的對象。人力資源的地位空前高漲，由從屬地位走向了驅動地位。隨著人力資源在企業(yè)資源價值排序的變化，企業(yè)在人才的投入上也發(fā)生了深刻的變革，這便促使像萬科、聯(lián)想、復星等一系列企業(yè)走上了更加迅速的發(fā)展中。
領導風格及文化的導向
在強調絕對領導的中國企業(yè)中，領導者始終堅信“服從是最好的執(zhí)行力”。面對下屬的點頭哈腰，作為領導感受到更多的是成就感。所以，在中國企業(yè)中一人得道、雞犬升天的現象比比皆是，情感認同就取代了能力認同。
在這樣的主流環(huán)境中，建立導師制需要兩個必要條件：一是核心領導的領導方式。個人英雄式、命令式是導師制的天敵，核心領導向教練型領導力的轉化水平，決定了導師制客觀環(huán)境存在的程度。二是塑造“從成就事業(yè)到成就人”的組織文化轉變。“導師制”的核心是一個三向關系，使企業(yè)、導師、徒弟三者有機結合起來，這種關系可以使員工能夠分享經驗和互相學習，使他們能夠在一個更高的層次上思考。而使這一切得以實現的根本，在于企業(yè)是否擁有導師制賴以生存的、成就人的文化環(huán)境。
人力資源制度體系的支持
導師制是員工提升自己職業(yè)能力的一個新途徑。員工可以通過公司包括導師制在內的各種有效資源提升自己的能力，加速自己的職業(yè)生涯發(fā)展。人力資源制度體系的完善程度，直接決定了導師制的執(zhí)行程度與有效性。在高速成長的中小型企業(yè)中，往往組織制度的建設落后于企業(yè)經營的訴求。但這一時期，“發(fā)展才是硬道理”，制度隨著發(fā)展的要求經常變化，人治明顯高于法治。若在這個時期采取導師制，往往會產生師傅還未想明白，就開始指導徒弟，徒弟還沒弄明白如何做，師傅又變卦了。再加上缺乏相應的職業(yè)生涯體系、培訓體系、價值觀引導的理念體系、績效管理體系作為支撐，使導師制閑云野鶴一般飛得不著邊際。
如果將以上三個問題處理好，企業(yè)建立導師制的基本性條件也就具備了。但在推行過程中，還應該采取逐步遞進的方略。以下四個核心點，有助于企業(yè)導師制的成功落地。
明確期望，清晰定位
企業(yè)在建立導師制時，對導師制的期望各有不同，這也決定了對導師制實施結果的衡量評價和實施過程中的資源投入。如果定位過高，實施過程中關注度不夠、資源投入也不夠，自然導致實施出現問題，各方均對結果不滿意，認為無法或沒必要再繼續(xù)實施——很多企業(yè)的導師制就是這樣夭折的。
在建立導師制之前，企業(yè)就要根據自身實際情況，對導師制有明確、客觀的期望定位：
如果企業(yè)現階段只是期望導師制促進員工之間的情感，企業(yè)文化融合，通過在業(yè)務交流中帶來的感情交流與彼此信任，就可以更有效率地團結一心執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，而不會因為互相推諉使工作效率打折扣。在企業(yè)建立導師制的初期，要從企業(yè)文化和制度導向入手，先不要與績效掛鉤，更不要談及職業(yè)生涯的規(guī)劃。
如果企業(yè)想通過導師制來達到迅速保留并發(fā)展員工的目的，就需要思考“如何建立完整的管理體系來運作導師制”。其中的關鍵問題在于，要建立導師與員工定期溝通機制，明確傳導的核心內容，要將導師與員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，才能使導師制成為一套體系，在企業(yè)中起到人才隊伍綱舉目張的作用。
教練角色，明晰定位
企業(yè)導師不是教師，他們不是在教授課程，而是與員工進行專業(yè)知識、專業(yè)技能的交流，助其提升。這是一種經驗的分享與傳承，而不是簡單的知識傳授。導師更多的是教練，引導、激發(fā)員工自身的潛力，幫助解決問題，樹立信心，并在員工未涉足領域給予必要的建議。因此，導師的職責是交流和引導，不應該讓導師制成為員工前進的“拐棍”。
如何掌握導師的職責履行情況，可以通過導師是否有效地引導員工自主思考與分析情況、解決問題來考察。直接給予員工答案，甚至“有問必答”而沒有進行適當的引導，都是導師不盡職的表現。影響導師勝任度的核心在于導師的心態(tài)，這種心態(tài)要求導師能夠有著“成人達已”的智慧，有著“利萬物而不爭”的胸懷。
端正心態(tài)，自發(fā)成長
如何引導員工正確處理和導師的關系，把握好尺度，對于導師制能否成功實施也是至關重要的。首先要引導員工明確自我定位：要學習遇到問題先自主、自動的解決，擯棄一出現問題就找導師幫忙、依賴導師的思想。其次，導師并非完人，更非無所不能的強者。這也是與導師互動的過程中，作為員工必須清楚的前提。因為這決定了當導師經歷短暫失敗、挫折的時候，員工應該如何面對。
杜絕空談，機制歸位
首先，理清明確的目標。公司為什么要推行導師制，推行的重點目標是讓員工學習技能，還是為公司培養(yǎng)接班人，為公司留住人才，還是讓新人更快地融入環(huán)境。這些達成共識后，再以此為基礎設計執(zhí)行細節(jié)，通過這個過程讓員工理解導師制。
第二，培訓、引導和鼓勵員工明確目標。導師和員工對導師制會抱有不同的想法與期望，使大家的目標保持一致很重要。確保導師和員工清晰各自的角色定位，同時設定書面的、可以評估的正式目標。
第三，提供資源。公司提供足夠的支持與資源，使導師與員工都能持續(xù)保持實施熱情。當導師不能解決員工的問題時，公司是否會有相應的機制，來保證員工得到來自其他導師、其他不同方面的引導與幫助？運行機制應該如何完善，才能幫助員工發(fā)揮更大的潛力？如何保障導師也在輔導中受益？如何形成雙向關系的良性發(fā)展循環(huán)？這一系列問題都需要公司能夠有步驟的加以解決。
第四，保持機制彈性。導師之所以愿意帶員工，無外乎出于責任心、榮譽感及激勵機制。前兩者更多在于內因，而第三個方面卻是組織上要給予保證的。在激勵機制上，一方面，帶出多少人，帶成多少人與導師的職業(yè)空間、公司內的地位有何關聯(lián)。當所帶員工為企業(yè)創(chuàng)造效益時，導師是否應該也有相應比例的激勵？相反，若是沒有帶出來人才，又應該給予什么樣的懲罰措施？這些機制設置的好壞，將直接影響到導師制執(zhí)行的程度。